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Source de l’image: The Motley Fool.

LPL Financial Holdings (NASDAQ: LPLA)
Appel aux résultats du premier trimestre 2020
30 avr.2020, 17h00. ET

Contenu:

  • Remarques préparées
  • Questions et réponses
  • Appeler les participants

Remarques préparées:

Opérateur

Bonjour et merci de vous joindre à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 pour LPL Financial Holdings Inc.. Nous vous invitons à vous joindre à notre président et chef de la direction, Dan Arnold, et au chef des finances, Matt Audette. Dan et Matt feront des remarques liminaires, puis l’appel sera ouvert aux questions. [Operator instructions] La société a publié son communiqué de presse sur les résultats et des informations supplémentaires sur la section des relations avec les investisseurs du site Web de la société, investisseur.lpl.com.

L’appel d’aujourd’hui comprendra des déclarations prospectives, y compris des déclarations sur les résultats financiers et opérationnels futurs de LPL Financial, les perspectives, les stratégies et plans d’affaires, ainsi que d’autres opportunités et risques potentiels que la direction prévoit. Ces déclarations prospectives reflètent les estimations ou les convictions actuelles de la direction et sont soumises à des risques et incertitudes connus et inconnus qui peuvent faire en sorte que les résultats réels ou le moment des événements diffèrent sensiblement de ceux exprimés ou sous-entendus dans ces déclarations prospectives. La société renvoie les auditeurs aux informations fournies dans la légende des déclarations prospectives du communiqué de presse sur les résultats, ainsi qu’aux facteurs de risque et autres informations contenues dans les récents documents déposés par la société auprès de la Securities and Exchange Commission, pour plus d’informations sur ces risques. et incertitudes. Au cours de l’appel, la société discutera également de certaines mesures financières non conformes aux PCGR.

Pour un rapprochement de ces mesures financières non conformes aux PCGR avec les chiffres comparables des PCGR, veuillez vous référer au communiqué de presse de la société, qui peut être trouvé@investor.lpl.com. Sur ce, je cède maintenant la parole à M. Arnold.

Dan ArnoldPrésident et chef de la direction

Merci, Josh. Et merci à tous d’avoir rejoint notre appel. Au cours du dernier trimestre, le virus COVID-19 a modifié à la fois l’économie et notre vie quotidienne. Compte tenu de cela, je tiens d’abord à remercier nos employés pour leur remarquable travail acharné et leur engagement à soutenir nos conseillers au cours des derniers mois.

Et je tiens également à remercier nos conseillers d’avoir continué de fournir des conseils financiers à des millions d’Américains au moment où ils sont le plus nécessaires. Plus largement, après avoir exécuté notre stratégie au cours des dernières années, nous avons bâti une organisation qui non seulement fonctionne bien dans de bons environnements, mais excelle également en ces temps difficiles pour fournir de la force aux conseillers et à leurs clients. En regardant vers l’avenir, nous envisageons un nombre encore plus grand de conseillers et de leurs clients, recherchant non seulement des conseils, mais aussi les capacités et la stabilité que LPL peut offrir. Nous sommes bien placés pour répondre à ce besoin croissant et renforcer notre leadership sur le marché.

Dans cet esprit, aujourd’hui, je vais concentrer notre discussion sur trois domaines: premièrement, notre position et notre élan dans ce climat; deuxièmement, la façon dont nous exécutons nos plans d’urgence COVID-19; et enfin, comment nous faisons avancer l’entreprise à partir d’ici. Au cours des dernières années, en mettant l’accent sur le service à nos conseillers et à leurs clients, nous avons construit une plate-forme d’exploitation robuste et résiliente, innové sur des capacités différenciées et amélioré notre expérience de service. Dans le même temps, nous avons augmenté notre capacité et notre stabilité au bilan, ce qui nous positionne pour continuer à investir dans un large éventail d’environnements macroéconomiques. Cette combinaison d’activité et de solidité financière a rendu notre modèle plus attrayant sur le marché et a conduit à une dynamique positive et à des niveaux de croissance plus élevés.

Nous avons vu tout cela se refléter dans nos résultats du premier trimestre. La croissance organique a continué d’augmenter au premier trimestre, les nouveaux actifs nets totalisant 12,5 milliards de dollars, ce qui se traduit par un taux de croissance annualisé de 6,5%. Il s’agit du plus haut niveau que nous ayons enregistré et en hausse par rapport à 4,9% au trimestre précédent, les ventes des nouveaux magasins, les ventes des magasins comparables et la fidélisation ayant toutes augmenté de façon séquentielle. En examinant de plus près les ventes de nouveaux magasins, les actifs recrutés étaient de 8,4 milliards de dollars au premier trimestre et de 36 milliards de dollars au cours de la dernière année.

Passons maintenant à nos résultats financiers. Le BPA du premier trimestre avant actifs incorporels était de 2,06 $, en hausse de 7% par rapport à il y a un an. En ce qui concerne les résultats autour de l’expérience du conseiller, je veux souligner deux indicateurs clés de nos progrès dans ce domaine. Premièrement, nos scores nets de promotion des conseillers ont augmenté de neuf points supplémentaires au premier trimestre, pour une augmentation totale d’environ 55 points en un peu plus de deux ans.

Deuxièmement, la rétention de production annualisée a atteint un nouveau sommet de 99% au premier trimestre. Alors que nous regardons vers l’avenir, nous continuerons à travailler pour obtenir des résultats favorables comme ceux-ci en investissant dans les capacités et la technologie, en transformant notre modèle de service et en attirant et en développant des talents extraordinaires grâce à notre culture axée sur la mission. Passons maintenant à la façon dont nous exécutons nos plans d’urgence pour COVID-19. Nous avons d’abord identifié les principes les plus importants pour guider nos efforts, prendre soin de nos conseillers afin qu’ils puissent prendre soin de leurs clients et protéger la santé de nos employés.

Nous utilisons ensuite l’approche agile basée sur les données pour mener à bien cet effort. Notre comité de direction s’est réuni quotidiennement pour évaluer la dynamique changeante, a réitéré notre plan et a pris une série d’actions guidées par nos principes. Ces actions comprenaient l’arrêt rapide des déplacements des employés et la modification de notre approche des conférences de conseillers pour éviter les grands rassemblements de groupe. Nous avons également déplacé efficacement plus de 90% de notre personnel pour travailler à domicile, tout en maintenant les niveaux de service élevés auxquels nos conseillers s’attendent, afin de fournir un soutien supplémentaire à nos employés tout au long de cette période, nous avons payé une prime en espèces à ceux qui devaient venir au bureau et pour les membres de la famille des employés qui ont perdu leur emploi dans d’autres entreprises, nous avons offert des rôles temporaires dans les services de placement.

Restant réactifs à l’évolution des conditions, nous avons prolongé les heures de service pour donner à nos conseillers plus de flexibilité dans leur propre journée de travail. Notre équipe de recherche a également augmenté son niveau de soutien en fournissant des mises à jour, des informations et des forums 24 heures sur 24 pour enrichir les conseils et les communications de nos conseillers tout en s’efforçant de tenir leurs clients informés. Et pour aider les conseillers à réduire les coûts de transaction, nous avons ajouté deux autres sponsors à notre plateforme ETF sans frais de transaction. Grâce à tout cela, nos systèmes étaient stables et résilients, gérant jusqu’à sept fois le volume de négociation quotidien moyen sans interruption.

Nous sommes satisfaits de la façon dont notre organisation a résolu rapidement et agilement les problèmes et relevé les défis, afin que nos conseillers puissent continuer à se concentrer sur le service à leurs clients. Les commentaires des conseillers indiquent qu’ils apprécient que nous ayons maintenu la continuité de nos activités et l’aide que nous avons fournie pour les aider à gérer leur propre transition vers le travail de ces nouvelles façons. Plus largement, nous assistons également à l’émergence de nouvelles façons de penser qui sortiront de cette période, comme un modèle de main-d’œuvre plus répartie et l’utilisation accrue de l’automatisation et de l’intelligence artificielle. Ces tendances structurelles créent des occasions de faire évoluer certains aspects de notre façon de travailler et de servir nos conseillers, que nous intégrons à nos plans.

Alors que nous regardons vers l’avenir, quelle que soit la forme de la reprise, nous constatons un besoin encore plus grand de nos solutions et sommes mieux positionnés que jamais pour servir nos conseillers existants et rivaliser pour gagner des parts de marché supplémentaires. Compte tenu de cela, nous restons concentrés sur nos trois pièces. Et j’ai pensé qu’il pourrait être utile de partager un peu de couleur sur nos progrès. Maintenant, pour rappel, notre premier jeu stratégique consiste à gagner sur nos marchés traditionnels indépendants et institutionnels, tout en élargissant nos modèles d’affiliation pour rivaliser sur de nouveaux marchés.

En ce qui concerne nos marchés traditionnels, nous continuons à attirer des conseillers sur notre plateforme et à développer notre pipeline. Nos capacités différenciées, notre plate-forme résiliente et notre bilan stable constituent un avantage concurrentiel encore plus grand dans cet environnement, ce qui à son tour suscite un intérêt accru de la part des futurs conseillers. Pour capitaliser sur cet intérêt, notre équipe de développement commercial a créé des approches digitales alternatives afin de continuer à recruter et intégrer des conseillers potentiels. Ces capacités fournissent également un point de levier intéressant pour accroître notre portée et notre efficacité en matière de développement commercial à l’avenir.

En examinant de plus près les récentes activités de recrutement, janvier et février ont été parmi nos mois les plus élevés de croissance de pipeline. Puis, en mars, l’activité a ralenti, les conseillers se concentrant sur le service à leurs clients à travers la volatilité du marché et la transition vers le travail à domicile. Alors que le climat s’est stabilisé en avril, les conseillers ont eu plus de temps pour travailler sur les éléments stratégiques de leur entreprise et la croissance de notre pipeline est revenue à des niveaux similaires à ceux de janvier et février. Par conséquent, les actifs recrutés en avril sont légèrement supérieurs à la moyenne mensuelle du premier trimestre, et notre pipeline est maintenant le plus important de son histoire.

Notre travail visant à étendre nos modèles d’affiliation sur les marchés du conseil et des employés progresse et commence à produire des résultats. En avril, nous avons officiellement lancé notre offre premium en tant que services de patrimoine stratégique de LPL. Et notre première équipe a rejoint et opère et sert maintenant des clients sur notre plate-forme. Plus tard ce trimestre, nous avons des conseillers supplémentaires qui devraient se joindre à nous et notre pipeline continue de s’étendre.

Quant à notre offre aux employés indépendants, nous sommes toujours sur la bonne voie avec nos plans de mise sur le marché à la fin de ce trimestre. Que ce soit pour les employés ou les canaux indépendants, nous entendons un vif intérêt de la part de conseillers potentiels. Nous continuons également à utiliser les fusions et acquisitions pour compléter la croissance organique. Plus tôt cette semaine, nous avons annoncé notre acquisition de Lucia Securities, une société basée à San Diego avec 20 conseillers et 1,5 milliard de dollars d’actifs clients.

Cette transaction permettra aux conseillers de Lucia d’accéder à nos capacités, technologies et services différenciés, et nous attendons avec impatience qu’ils rejoignent notre plateforme plus tard cette année. Notre deuxième jeu stratégique consiste à créer une expérience de service de pointe qui accroît notre capacité à attirer et à retenir des conseillers. Les principaux éléments de ce jeu stratégique sont d’investir pour améliorer et différencier ClientWorks, transformer notre modèle de service en un modèle de niveau client et fournir un traitement instantané piloté par la robotique et l’intelligence artificielle. Dans le cadre de la transformation de notre modèle de service, nous proposons désormais des capacités omnicanales à plus de 3 000 de nos conseillers.

Cette approche combine la reconnaissance vocale interactive avec un routage basé sur les compétences pour garantir que nos conseillers peuvent facilement se connecter avec un professionnel du service formé et certifié pour répondre à leur question spécifique. Compte tenu des commentaires positifs que nous avons entendus de la part des conseillers, nous prévoyons de déployer ces capacités auprès des autres conseillers au cours du prochain trimestre. Notre troisième jeu stratégique vise à aider les conseillers à diriger les meilleures entreprises sur le marché indépendant en utilisant des innovations, telles que des solutions commerciales externalisées, des flux de travail numérisés, des solutions de capital axées sur les conseillers et la génération de leads. Les derniers mois ont renforcé l’importance de ce jeu stratégique et la valeur que nous pouvons apporter aux conseillers en tant que partenaires commerciaux.

Nous restons concentrés sur la numérisation des six flux de travail des conseillers principaux et nous sommes à mi-chemin de cet effort. Au premier trimestre, nous avons achevé l’intégration de bout en bout du premier workflow, qui transforme les prospects en clients. Par conséquent, lorsqu’un conseiller génère une proposition et qu’un client potentiel l’accepte, un clic sur un bouton remplit désormais toutes les informations de la proposition dans notre nouveau système de compte. Cette intégration permet aux conseillers de transformer les prospects en clients à mesure qu’ils développent leur entreprise.

Au fur et à mesure que nous progressons, nous continuons de nous concentrer sur des solutions innovantes qui permettent aux conseillers de gérer plus facilement des entreprises prospères dans toutes les conditions du marché. En résumé, l’exécution ciblée de notre stratégie au cours des dernières années nous a permis d’être une source de force et de soutien pour les conseillers et leurs clients en période de besoin unique. Alors que nous regardons tous vers l’avenir et essayons d’imaginer à quoi pourrait ressembler l’avenir, nous pensons que la poursuite de l’exécution de notre stratégie, combinée aux enseignements et aux connaissances que nous avons acquis dans ce climat, nous positionne pour façonner de nouvelles opportunités pour encore plus de conseillers et leurs clients et de continuer à créer de la valeur pour les actionnaires à long terme. Sur ce, je cède la parole à Matt.

Matt AudetteDirecteur financier

D’accord. Merci, Dan, et je suis heureux de parler avec tout le monde lors de l’appel d’aujourd’hui. Avant de passer en revue nos résultats du premier trimestre, je voudrais souligner certains de nos progrès au cours des dernières années pour améliorer à la fois nos activités et notre solidité financière. Nous avons investi dans les capacités, la technologie et les services en mettant l’accent sur l’amélioration du soutien et de l’expérience de nos conseillers et de leurs clients.

Ces investissements sont quelques-uns des facteurs clés qui ont mené à notre croissance record et à plus du doublement de notre BAIIA à plus d’un milliard de dollars l’an dernier. De plus, notre croissance, combinée à une gestion rigoureuse des dépenses, a fait passer nos marges d’exploitation de 30% à près de 50%. Au cours de la même période, nous avons accru la stabilité et la flexibilité de notre bilan grâce à plusieurs refinancements de la dette, ce qui a entraîné une baisse des intérêts débiteurs, une plus grande liquidité des entreprises et des échéances à plus long terme, tout en réduisant notre ratio de levier de près de moitié. Et peut-être le plus important de tous, ces étapes nous ont positionnés pour nous concentrer sans relâche sur le soutien de nos conseillers et de leurs clients, ce qui a généré le plus haut niveau de croissance organique de notre histoire.

Et en regardant vers l’avenir, tout en tenant compte de l’impact de COVID-19 sur l’environnement, nous sommes encore mieux placés pour stimuler la croissance à long terme. Sur ce, passons maintenant à nos résultats du premier trimestre. À un niveau élevé, nos résultats du T1 sont un autre exemple de la résilience de notre modèle commercial et financier en période de volatilité. La combinaison d’une forte croissance organique, de couvertures naturelles des soldes de trésorerie des clients et de la négociation et d’une gestion disciplinée des dépenses a conduit à un BPA avant actifs incorporels de 2,06 $.

Il s’agit d’une augmentation de 7% par rapport à il y a un an et c’est le résultat le plus élevé de notre histoire. En examinant nos résultats commerciaux, nous avons terminé le premier trimestre avec un total de 670 milliards de dollars d’actifs de courtage et de conseil, en baisse de 12% par rapport au quatrième trimestre, tiré par la baisse des marchés boursiers, partiellement compensée par la croissance organique. Le total des nouveaux actifs nets s’est élevé à 12,5 milliards de dollars au premier trimestre, soit un taux de croissance annualisé de 6,5%. Et au cours du trimestre, alors que nous examinons l’impact de COVID-19 sur notre croissance, je soulignerais que les nouveaux actifs nets en mars étaient de 4,3 milliards de dollars, notre deuxième meilleur mois de tous les temps.

Et comme pour le mois d’avril, nous avons continué de voir la force des nouveaux actifs nets, qui tend à des niveaux similaires à la moyenne mensuelle que nous avons vue au quatrième trimestre. Examinons maintenant notre mix d’activités. Nous continuons de constater des tendances positives ce trimestre. Les actifs de conseil ont augmenté de plus de 48% du total de l’actif, principalement en raison d’entrées de conseil de 12,5 milliards de dollars ou d’un taux de croissance annualisé de 14%.

Au sein de nos plateformes de conseil, les nouveaux actifs nets gérés de manière centralisée se sont élevés à 2,2 milliards de dollars, soit un taux de croissance annualisé de 17%. Avant de poursuivre, je voudrais partager un dernier élément sur les nouveaux actifs nets. Comme vous le savez, les nouveaux actifs nets organiques sont une mesure clé dans notre industrie, à la fois pour évaluer la performance de chaque entreprise et pour comparer les taux de croissance dans notre espace. Il est donc important que notre nouvelle définition de l’actif net reflète à la fois la pleine croissance organique que nous générons et soit comparable d’une entreprise à l’autre.

Dans cette perspective, nous avons évalué notre définition, ainsi que la pratique courante de nos pairs. Nous avons constaté que bien que nous n’incluions pas la contribution combinée des dividendes, des intérêts et des frais de conseil, la plupart des entreprises le font. Dans notre métier, ces sources génèrent environ 1,5% de croissance d’actifs par an. Ainsi, à compter du deuxième trimestre, nous intégrerons ces facteurs dans notre reporting net sur les nouveaux actifs.

Cette mise à jour reflétera plus pleinement notre croissance organique et rendra nos résultats plus comparables dans l’industrie. Nous avons fourni des données historiques dans notre présentation des mesures clés, afin que vous puissiez voir les nouveaux actifs nets générés à partir de ces sources. Passons maintenant à nos résultats financiers du premier trimestre. Notre croissance du chiffre d’affaires s’est poursuivie, la marge brute s’établissant à 576 millions de dollars, en hausse de 37 millions de dollars ou 7% en séquentiel.

En regardant les composants, les commissions de conseil nettes de paiement ont été de 162 millions de dollars, en hausse de 28 millions de dollars par rapport au T4. L’augmentation est principalement attribuable à une baisse saisonnière des frais de production, ainsi qu’à des frais de conseil et des commissions de vente plus élevés. En ce qui concerne le deuxième trimestre, je voudrais souligner que les honoraires de conseil sont principalement calculés à partir des soldes du trimestre précédent. Ainsi, l’impact de la baisse que nous avons constatée sur les marchés boursiers au premier trimestre se reflétera pleinement dans nos résultats du deuxième trimestre.

Passer aux revenus basés sur les actifs. Les revenus des commanditaires se sont élevés à 134 millions de dollars au premier trimestre, en hausse de 1 million de dollars séquentiellement, tirés par une plus grande utilisation de nos fonds communs de placement et de nos plateformes ETF sans frais de transaction, partiellement contrebalancée par une baisse de l’actif moyen. Passons aux revenus en espèces des clients. Il y avait 151 millions de dollars, en baisse de 4 millions de dollars ou 3% par rapport au T4.

Cette baisse est attribuable à la baisse des taux d’intérêt à court terme, principalement contrebalancée par la hausse des soldes de trésorerie des clients. En examinant de plus près les soldes de trésorerie, ils s’élevaient à 48 milliards de dollars à la fin du premier trimestre, en hausse de 14 milliards de dollars séquentiellement, la quasi-totalité ou 13,6 milliards de cette augmentation venant au mois de mars. En avril, les soldes de trésorerie sont restés stables et n’ont que légèrement diminué sous l’effet de la facturation des honoraires de conseil. En ce qui concerne les rendements en espèces des clients, notre rendement ICA au T1 était de 195 points de base, en baisse de 27 points de base par rapport au T4, principalement en raison de la baisse des taux d’intérêt à court terme en mars.

En ce qui concerne le deuxième trimestre, nous avons pensé qu’il serait utile de fournir des informations supplémentaires à la lumière de l’environnement maudit. Nous avons donc partagé de nouvelles informations sur nos soldes fixes, variables et de dépassement dans le cadre de notre présentation des mesures clés. Nous espérons que cela vous sera utile lorsque vous réfléchirez à la façon dont notre rendement ICA variera dans différents environnements. Donc, étant donné que les soldes et les taux étaient à la fin du premier trimestre, nous nous attendons à ce que notre rendement ICA au deuxième trimestre soit d’environ 120 points de base.

Cela suppose qu’il n’y aura plus de changements dans les taux d’intérêt, les taux des clients ou les soldes de trésorerie. Passons à la transaction du T1 et aux revenus de commissions. Ils se sont élevés à 137 millions de dollars, en hausse de 19 millions de dollars en séquentiel, principalement en raison de l’augmentation des activités de négociation en mars. À l’heure actuelle, bien que les volumes de transactions aient été quelque peu élevés au début d’avril, ils sont maintenant revenus à des niveaux similaires à ceux du quatrième trimestre.

Compte tenu de cela, les revenus de transaction d’avril étaient supérieurs d’environ 5 millions de dollars à notre moyenne mensuelle du quatrième trimestre. Passons maintenant aux dépenses, en commençant par les frais généraux et d’administration. Il s’élevait à 223 millions de dollars au premier trimestre, soit un taux d’exécution annualisé d’environ 890 millions de dollars. Alors que nous nous tournons vers l’année entière, je voulais partager un certain contexte sur nos plans de dépenses.

Nous restons concentrés sur l’équilibre entre la discipline des dépenses et les investissements de croissance, d’autant plus que des environnements comme celui-ci peuvent offrir certaines des meilleures opportunités pour stimuler la croissance organique. Et pour rappel, nous avons commencé l’année avec une fourchette de perspectives G&A de 915 millions à 940 millions de dollars, soit un taux de croissance de 5,5 à 8% par rapport à nos niveaux de 2019. L’augmentation de l’investissement est presque entièrement consacrée à la croissance organique, tant sur nos marchés traditionnels comme nous l’avons vu au premier trimestre que sur de nouveaux marchés. Nous avons également séquencé nos plans de dépenses pour construire progressivement tout au long de l’année, ce qui nous positionne comme flexibles et dynamiques en fonction de la façon dont l’année se déroule.

Dans nos dépenses du premier trimestre, avec un taux d’exécution inférieur à l’extrémité inférieure de notre fourchette de perspectives pour l’ensemble de l’année, cela renforce encore cette position. Donc, alors que nous pensons à l’environnement dans lequel nous nous trouvons actuellement, ainsi qu’aux résultats de croissance organique que nos investissements génèrent, nous pensons que la meilleure façon de générer de la valeur pour les actionnaires à long terme est de continuer à investir, bien qu’à un niveau plus modeste. Compte tenu de cela, nous prévoyons maintenant que nos frais généraux et d’administration de base pour l’exercice se situent dans la moitié inférieure de notre fourchette de perspectives. Cela dit, nous resterons flexibles et sommes prêts à ajuster nos dépenses à la hausse ou à la baisse en fonction de l’évolution de nos opportunités de croissance et de la macro d’ici.

Revenons maintenant aux dépenses promotionnelles du premier trimestre. Ils se sont élevés à 57 millions de dollars, en hausse de 6 millions de dollars en séquentiel, principalement en raison de la hausse des frais de conférence consultative. Pour l’avenir, nous n’avons pas de grandes conférences au T2. Nous prévoyons donc que les dépenses de conférence diminueront d’environ 10 millions de dollars séquentiellement.

Passons à la gestion du capital. Bien que l’environnement macroéconomique actuel ait été volatil, nous continuons de générer de solides flux de trésorerie. Même si nous examinons des scénarios où la macro se dégrade de manière significative à partir d’ici, notre flux de trésorerie serait toujours bien supérieur à nos besoins, notamment en servant nos conseillers, en investissant pour la croissance et en versant des dividendes réguliers. Cela nous positionne bien pour continuer à déployer des capitaux tout en maintenant un bilan solide.

Quant à notre approche de l’allocation du capital, notre cadre est inchangé. Nous investissons pour la croissance organique, avant tout, puis recherchons des opportunités de fusions et acquisitions le cas échéant, et finalement, restituons le capital excédentaire aux actionnaires. Et comme nous en avons discuté, nous pensons que cet environnement peut nous fournir encore plus d’opportunités de déployer des capitaux pour la croissance organique, étant donné la force de notre entreprise et notre proposition de valeur. Ce climat peut également créer plus d’opportunités de fusions et acquisitions, et notre approche ici reste la même.

Nous sommes intéressés par les entreprises qui sont alignées stratégiquement, financièrement et opérationnellement. Et nous commençons à voir des opportunités se matérialiser, comme l’acquisition de Lucia Securities que nous avons annoncée plus tôt cette semaine. Il s’agit d’une entreprise avec 20 conseillers et 1,5 milliard de dollars d’actifs clients. La transaction a un multiple prévu d’achat d’EBITDA d’environ six fois, et nous nous attendons à ce qu’elle se termine au deuxième semestre de cette année.

Nous sommes ravis d’accueillir les conseillers de Lucia dans la famille LPL. Quant au rendement du capital pour les actionnaires. Au premier trimestre, nous avons racheté 150 millions de nos actions et payé 20 millions de dollars de dividendes réguliers. Compte tenu de l’incertitude de l’environnement macroéconomique et de nos opportunités croissantes de déployer des capitaux pour la croissance, nous avons suspendu notre programme de rachat d’actions vers la fin du premier trimestre.

Nous allons revoir nos plans à mesure que la macro se stabilise, et nous avons plus de clarté sur le chemin à partir d’ici. En conclusion, nous avons enregistré un autre trimestre de solides résultats au premier trimestre, y compris la meilleure croissance organique et les meilleurs résultats de notre histoire. Et comme nous regardons vers l’avenir, nous sommes ravis de nos opportunités de continuer à stimuler la croissance en créant de la valeur pour les actionnaires à long terme. Sur ce, opérateur, veuillez ouvrir l’appel à questions.

Questions et réponses:

Opérateur

Je vous remercie. [Operator instructions] Notre première question vient de Steven Chubak de Wolfe Research. Vous pouvez poursuivre avec votre question.

Steven ChubakWolfe Research – Analyste

Salut, bon après-midi. Matt, voulait commencer par juste une question sur l’ICA. J’apprécie vraiment la divulgation améliorée sur la diapositive 16, y compris le calendrier de maturité pour les contrats ICA. Ce trimestre, c’est un peu unique, même si je dirais qu’il y avait une tendance plus large de l’industrie et que vous avez vu une augmentation substantielle de la trésorerie.

Étant donné que la trésorerie est restée élevée en avril, comme vous l’avez noté, et que certaines des pressions à long terme, vous avez toujours dit que l’objectif était de 50% à 75%, mais quel est votre appétit pour déployer certains de ces soldes flottants aujourd’hui en taux fixe juste compte tenu de certaines des pressions sur la courbe?

Matt AudetteDirecteur financier

Ouais. Je pense donc qu’il y a quelques facteurs en jeu. Je veux dire, je pense, d’abord, avec notre approche à long terme, je pense, notre objectif de 50% à 75% au fil du temps tient toujours et a toujours du sens. Je pense que la clé ici est vraiment de réduire notre sensibilité aux mouvements à court terme des taux d’intérêt.

Et bien que nous soyons soumis, bien sûr, à l’environnement des taux d’intérêt, le fait que cela coule dans nos finances sur une période beaucoup plus longue et cela nous aide à nous concentrer sur nos conseillers et sur ce qui est le plus logique pour eux, du point de vue de l’investissement. Je pense que lorsque vous regardez le marché aujourd’hui, Steve, à votre point sur le montant de trésorerie qui est dans les bilans en ce moment, les choses sont très, très différentes que pour une sous-estimation de l’appel, je suppose, que quelques mois depuis. Avec des taux à court terme à zéro et à 10 ans, à votre point, à environ 50 points de base. Et je pense que, combiné avec le montant d’argent qui est là-bas.

Je pense que seule la demande sur le marché de contrats à taux fixe maintenant, je pense, est assez légère. Il y a une certaine demande dans le type de l’extrémité courte de la partie à taux fixe de la courbe, c’est-à-dire dans un à deux ans. Je pense donc qu’il pourrait y avoir des opportunités tactiques là-bas. Mais je pense qu’en gros, pour l’instant, nous nous concentrons sur la mise en place de ces soldes davantage dans des contrats flottants mais des contrats avec un spread.

Et sur le – je suis sûr que vous l’avez vu dans la divulgation à laquelle vous avez fait référence vers la fin du trimestre, nous avons mis en place un autre contrat variable de 5 milliards de dollars avec un écart dans cette fourchette de 20 à 25 points de base par rapport à le genre de ces contrats de débordement qui sont plutôt plats. J’espère donc que cela vous donne un peu de couleur sur l’environnement en ce moment, mais je pense que la stratégie à long terme est vraiment inchangée.

Steven ChubakWolfe Research – Analyste

Merci maintenant pour la couleur, Matt. Et peut-être simplement passer à une question pour Dan. J’espérais, Dan, que vous pourriez nous fournir des idées ou des couleurs mises à jour sur le contexte des fusions et acquisitions. Vous avez récemment signé un accord, dans le même temps, nous entendons également, juste à travers l’industrie, que beaucoup d’acteurs privés qui utilisent beaucoup plus d’effet de levier ou de sentiment, augmentant simplement les niveaux de stress.

Et j’espérais que vous pourriez donner un certain contexte sur la façon dont l’opportunité de fusions et acquisitions évolue pour peut-être d’autres transactions transformationnelles? Et aussi comment la perception d’un bilan plus faible pour vos concurrents améliore peut-être votre capacité à recruter compte tenu des chiffres solides que vous avez vus en avril?

Dan ArnoldPrésident et chef de la direction

Ouais, Steven, donc il y en a beaucoup. Si je ne touche pas tout du premier coup, vous pouvez simplement me rediriger. Mais commençons peut-être par la fusion-acquisition. Et je vais commencer à partir d’un endroit stratégique qui est, comme vous le savez, les fusions et acquisitions continuent de rester sur notre radar stratégique.

Pour rappel, la première priorité est l’utilisation de notre capital pour stimuler la croissance organique, puis nous utilisons les fusions et acquisitions en complément. L’une de ces opportunités que nous voyons concerne les fusions et acquisitions dans le segment des petites BD et RIA du marché. Comme vous l’avez dit, la transaction Lucia est un excellent exemple de cette opportunité où nous pouvons créer de la valeur pour les directeurs et les conseillers de ces pratiques alors que nous transférons leurs activités sur notre plateforme. Nous continuons donc à y voir une opportunité.

Dans des environnements comme celui-ci ou qui en sortent, nous nous attendons, sur la base de ce que l’histoire nous apprend, à ce qu’il y ait une demande et des opportunités de consolidation continue dans ce segment du marché. Ainsi, comme nous l’avons dit dans nos remarques, nous continuons de regarder ce segment du marché pour trouver des opportunités. Je pense par rapport à la question plus large que vous avez posée sur les opportunités de transformation. Je pense que, encore une fois, l’histoire nous dirait que dans des moments comme celui-ci, où les conditions macro-économiques sont plus dures, ce qui pourrait perturber les moteurs économiques globaux des entreprises.

Vous ajoutez à cela, peut-être, l’effet de levier qu’ils ont sur leur bilan crée des conditions difficiles pour avoir la capacité de continuer à investir et ainsi faire avancer ces entreprises de manière significative, générant des types de croissance organique. Et je pense donc que nous pensons qu’avec cela en toile de fond, vous commencerez à voir des conversations et des dialogues potentiels sur les pivots stratégiques de ces entreprises, en l’absence d’une sorte de reprise en forme de V. Et encore une fois, je pense que nous considérons cela de la même manière, nous le faisons avec l’autre segment du point de vue des fusions et acquisitions, c’est sur notre radar stratégique. Nous le considérons comme un complément à la croissance organique.

S’il est aligné stratégiquement, opérationnellement et financièrement avec notre entreprise, nous aurions intérêt à avoir ce type de dialogue. J’espère donc que cela vous donne une certaine perspective, au moins sur le paysage des fusions et acquisitions. Je pense que si vous passez à la question que vous posiez sur les propositions de valeur par rapport à la concurrence. J’ai fait allusion au fait que cela peut être difficile étant donné les conditions macroéconomiques avec un bilan fortement endetté et certains des moteurs financiers de votre croissance du chiffre d’affaires contestés dans ce type d’environnement.

Je pense que pour nous, nous regardons notre modèle et continuons simplement à investir dans celui-ci, pour enrichir l’attrait concurrentiel de ce modèle par ses capacités, ses services, sa technologie. Nous sommes satisfaits de cette valeur de base que nous offrons aujourd’hui. Je pense que lorsque vous traversez un environnement comme celui-ci avec notre résilience, notre stabilité et ces capacités, et que vous ajoutez à cela la capacité continue d’investir, nous pensons que cela crée un scénario assez attrayant et une alternative pour les conseillers. Et nous continuerons ensuite à prendre cette position de force et à explorer ces possibilités à travers l’espace indépendant et les nouveaux marchés dont nous avons parlé en termes d’attirer de nouveaux conseillers sur notre plateforme.

Nous pensons donc que cela crée une option alternative assez convaincante. Et si vous n’avez pas ces opportunités associées à votre modèle, cela fait de nous une équipe assez difficile à battre.

Steven ChubakWolfe Research – Analyste

Eh bien, c’est super, Dan. Et merci d’avoir accepté mon suivi en trois parties, si vous voulez.

Opérateur

Je vous remercie. Votre prochaine question vient d’Alex Blostein avec Goldman Sachs. Vous pouvez poursuivre avec votre question.

Alex BlosteinGoldman Sachs – Analyste

Salut les gars comment ça va? Première question, juste autour, je suppose, de la croissance organique. Ainsi, dans le passé, nous avons observé un ralentissement de la croissance nette des nouveaux actifs pendant les périodes de volatilité des marchés. De toute évidence, vos nouveaux actifs nets en mars étaient vraiment solides et les commentaires concernant avril indiquent également une image beaucoup plus différente que ce que nous avons vu dans le passé. Je suppose que pouvez-vous parler de la durabilité de cette croissance, de la capacité de convertir le solide pipeline dont vous avez parlé en nouveaux actifs nets au cours des prochains mois et trimestres? Et je suppose, dans quelle mesure voyez-vous vos investissements dans les solutions technologiques et numériques comme une sorte de facteur de différenciation clé en période de distanciation sociale?

Dan ArnoldPrésident et chef de la direction

Oui, c’est donc une excellente question, Alex. Laissez-moi essayer. Et encore une fois, vous êtes invités à demander une suite si je ne couvre pas tout cela. Je pense qu’en ce qui concerne le maintien de ce type de croissance de l’ARN, je pense que c’est certainement notre aspiration sur l’un de nos principaux domaines de concentration.

Et je pense qu’au début du trimestre, nous avions une bonne trajectoire sur cette croissance organique. Et au premier trimestre, nous avons poursuivi cette tendance. C’est certainement un bon point de départ. And I think as you look forward, we believe that capacity to invest, the investments we’ve made over the past three years, give us real strong positioning from a competitive appeal as we talked about.

And again, our ability to continue to invest, we think will continue to extend that differentiation and that competitive advantage. I think you also then match that with the resiliency of our platform and the ability we’ve had to serve and support our advisors through what is a challenging and tough environment. And you take that baseline, you add that to it. You add the ability to invest in it.

And again, that combination creates an interesting opportunity for us as we think about sustaining that organic growth, both across new store sales, but also across same-store sales and retention. And so I think we’re pretty encouraged when we look at that package of options, alternatives and levers, that we can continue to drive that trajectory and trend with respect to our NNA over time. So short answer is, yes, we feel pretty good about our continued focus on sustaining that and our competitive advantages, options, alternatives and tools in order to do that.

Alex BlosteinGoldman Sachs — Analyst

Merci pour ça.

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Yeah, you had a second part. I don’t think I got you.

Alex BlosteinGoldman Sachs — Analyst

No, I think you covered it pretty well. I think my second question was for Matt, also around ICA. I guess, I was just hoping to get a little bit more color around if there’s any opportunity to expand the variable contract capacity to accommodate some of those overflow balances in order to pick up the 20- to 30-basis-point spread?

Matt AudetteChief Financial Officer

Sûr. I mean, I think if you just look at the additional disclosure we put in for the quarter, I think we’ve got most of them in there with the contract that we put in place at the end of this quarter, of around $5 billion. So you’ve now got just under $3 billion in the overflow balances. And I think that, of course, we’ll always look for opportunities, but I think over the long term, those balances are probably not going to be in cash for an extended period of time.

So I think we feel pretty good between the fixed portfolio and the increase of the variable capacity by $5 billion this quarter. Again, there’ll be tactical things that we’re working on. I think might improve that a little bit from here, but I think the bulk of it, we were happy to get done at the end of March.

Alex BlosteinGoldman Sachs — Analyst

Génial. Thanks very much.

Matt AudetteChief Financial Officer

You bet.

Opérateur

Je vous remercie. Our next question comes from Craig Siegenthaler with Credit Suisse. You may proceed with your question.

Craig SiegenthalerCredit Suisse — Analyst

Merci. Good evening, everyone, and hope you’re all staying healthy. I had a call up to Alex’s first question on the impressive April recruited assets. How are you actively recruiting new advisors without the ability to hold in-person meetings? And it sounds like your business can survive pretty much using Zoom and Skype, probably better than your competitors?

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Ouais. Well, I’ll speak for us. Look, we obviously make a big investment in recruiting and see it as a nice lever of organic growth. And if you look at over the last year, we’ve recruited $36 billion in assets, and we feel good about the progress that we’re making there and that ongoing trajectory.

There’s a couple of key drivers to that. It’s certainly continuing to invest in the model and creating differentiated capabilities that create that competitive appeal that I talked about earlier. We feel good about that continued trend. And the opportunity with some of the new capabilities we’re delivering to continue to create a distinction there.

And I think the second part is the efficacy of our business development team and their ability to continue to take what is a competitive differentiated solution and go effectively take that to the marketplace. And as you said, I think in the midst of March, where, I guess, the full force of the pandemic hit, it was quite disruptive to the typical and traditional recruiting processes that many of them are done in person. And I think some of the work that we had done to automate and digitize a lot of the processes in the past, were certainly leverage points. But I think that team’s ability to really pull up and explore what were the options and alternatives and then be quite agile about different ways to solve where you couldn’t travel or you couldn’t have a home office visit or you couldn’t go visit an office and bring them onboard and help them transition into the platform.

Then we created digitized tools to overcome those things so that we could continue our activities. And though, as we said, March had an impact in terms of the overall recruiting, we did see some deals get pushed back into second quarter because of some of that complexity. We were able to mitigate some of those challenges with these digitized capabilities, and we’ll continue to leverage them going forward. And they accentuate our opportunity set in April as we’re seeing, in some cases, where we use a digitized means to onboard someone creating a faster ramp-up in assets than we’ve seen traditionally.

So there’s some cool possibilities there that we’ll continue to work on. We’ll refine. We still have things to learn, but it’s all in the spirit of continuously getting better.

Craig SiegenthalerCredit Suisse — Analyst

If we split that strong March net new asset number into same-store sales and new store sales contribution, do you know the rough mix? And was there any change in composition in March versus what you saw in January and February?

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Ouais. Maybe I’ll take a stab at that first, and then I’ll let Matt give you some additional color. I think if you look interestingly at the trends, you would have seen some stronger new store sales at the beginning of the quarter that had some impact in March as the pandemic sort of took and created a bigger impact. I think contrary to that, same-store sales actually strengthened through the quarter as the value proposition of these advisors, providing insight and perspective, both when the engagement was good at the beginning of the quarter, but the sentiment was positive.

As well as in March where sentiment had completely changed, but the engagement was still strong as there was a lot to help clients with in terms of how they think about their financial futures and their life goals and dreams. And so we actually saw same-store sales build throughout the quarter. You want to put a higher capstone on that?

Matt AudetteChief Financial Officer

No. I was going to say the same thing. So you summarized it well.

Craig SiegenthalerCredit Suisse — Analyst

Génial. Thank you, guys.

Opérateur

Je vous remercie. Our next question comes from Bill Katz with Citigroup. You may proceed with your question.

Bill KatzCitigroup — Analyst

OK, thank you very much, and I appreciate the extra disclosure. It’s super helpful. I hope everyone is doing OK. Maybe, Dan, one for you perhaps, just structurally, maybe it’s too soon.

You and your peers have seen just a tremendous spike in cash. And like others, you’re sort of seeing a relatively steady state in April despite the markets bouncing back. Do you think we’ve reached some kind of point where cash becomes a higher percentage of client assets, all else being equal. What’s your sense in your conversations in the field?

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Ouais. It’s a really great question, Bill. And it is early. We can look to history as a way to — as one source of data, as I think about that question.

I think you can also look to human behavior and when you go through an impact like this, what sort of ongoing tail impact does it have on how people think about an allocation or even advisors’ allocations my sense of it is this, I do believe you’ll see cash in just more normalized market environments, i.e., less volatility, you’ll see more money get put back to work. Do we return to those 4% cash as a percentage of our overall asset levels? I’m not sure. I think that’s back on the backs of a long sustained bull market and probably have more risk-taking appetite than one normally might. So as you think about the 4% range in assets that we jumped off of to now, it’s roughly 7% of total assets.

I think, historically, says you live in a 5% to 6% range, and that may be a reasonable way to think about this over the long term, acknowledging that there’s lots of data to collect and more time to play out, but that might be a framework, at least of which to enrich your thinking.

Bill KatzCitigroup — Analyst

OK, thank you for that. And my second question, I’m going to cheat too. A little bit of a two-parter, a little bit disparate so I apologize. Can you give us an update on business solutions and how those conversations may have been evolving, particularly with just sort of the acceleration of volatility in the first quarter? And then, Matt, maybe one for you.

Just going back to your decision to sort of slow pause the buyback. How much of that is truly from the macro versus the building M&A pipeline? Je vous remercie.

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Ouais. So I’ll take the business solutions first, Bill, and then I’ll turn it over to Matt. So look, just for everyone, as a reminder, the business solutions is really about providing access to expertise in affordable way to help advisors operate their businesses. And in Q1, we had good momentum to start the quarter.

The fundamental value proposition continues to resonate with our advisors. And we saw our subscriber base grow to around 700 in the first quarter, which was up roughly 50 over fourth quarter. So that’s all a good solid baseline, and we feel good about that. Certainly, when COVID arrived, we saw two things that maybe are worth noting.

The first is advisors who were in the pipeline to potentially set up a subscription and begin to use one of those services, that progress slowed as they rightfully shifted their focus over to serving and supporting their clients and not as prioritizing sort of starting something new. And I think that creates some short-term headwind in terms of working through that. We also canceled some conferences that we would have typically used as sales forums for business solutions. So we have to find other ways of which to consistently offer those types of solutions of which we do.

But those are just sometimes centerpieces to how we offer those types of solutions in Q1. So that has a bit of a headwind as well. I think more on the favorable side of it, though, the advisors that are using these services, given the complexity of the operating environment in the first quarter, the value of these solutions was magnified, whether it was the marketing solutions, not just helping them with lead generation, but helping them manage their client communications in a really intense time where the CFO solutions, helping them with business stress testing or cash flow analysis and evaluations, the tech solutions, where we actually came up with a really cool, creative turnkey remote office solution within, literally, two weeks within the quarter to, again, help advisors in working from home and making that simpler and easier. So it really does reinforce the value these solutions offer to the advisors.

So again, we’re excited about the long-term opportunity set and the value they create. You just got some short-term headwinds that we got to work through. Matt, do you want to take the second question?

Matt AudetteChief Financial Officer

Ouais. I think, Bill, on the repurchase program pause. I mean, I think the thing I would emphasize most is when we look at our organic growth and our value proposition, having a strong balance sheet is just critical and supportive of that. So being able to manage through a downturn like this, while continuing to generate cash, to have low leverage ratios compared to others in the space.

To not being a bank with the risks that come along with being a bank and needing capital to support it and having losses associated with loans, right? I could go on and on, right? So I think those things are really, really important. So when you look at continuing to do share repurchases in an environment like this, we really balance that against being able to have that strong balance sheet and being able to support everything that we need. So I think it’s out of an abundance of caution. I think we’ll kind of getting more clarity on where the macro goes from here, I think, will help on that front.

So I think that’s the primary thing. I think when you look at M&A, I think those opportunities are there and interesting. I think Dan described that well. The only thing I would add is just a reminder.

M&A you’ve got a lot of clarity on the EBITDA that comes with that. And given our price discipline there, it’s not — unless you’re talking large, large deals. That’s not typically a big user leverage given our price discipline combined with EBITDA that come along. So hopefully, that helps you give a little perspective or color on our perspective.

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Thank you, Bill.

Opérateur

Je vous remercie. Our next question comes from Gerry O’Hara with Jefferies. You may proceed with your question.

Gerry O’HaraJefferies — Analyst

Génial. And thanks for taking my questions this afternoon or this evening, potentially. The centrally managed portfolio is, obviously, a very strong NNA growth continues. Just trying to get a sense around sort of the adoption from advisors of this program and kind of where you might see it trending on a go-forward basis? Is it sort of wholly adopted by the advisors at this point? Is it sort of still in an evolutionary stage? Or what is it that’s continuing to drive this strong NNA growth going forward?

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Ouais. Let me give you a little color on that. And again, Matt, if you want to add anything behind that. So look, if I took at a high level, I think you’re in the earlier part of a nine-inning game in terms of the adoption and utilization of centrally managed solutions.

And I think the continued investment we make in the capabilities, the flexibility, the optionality we give the advisors, the improvement in user interfaces, all will help support and drive the continued use of centrally managed platforms. I think we recognize there’s more innovation out there for us to work on and add two of those centrally managed solutions such that you’ve got terrific investment options and strategies that help those advisors create and add value to their clients. You can do it in a highly simplified digitized way that gives access to the advisor to kind of take their hands on and off the wheel is a really interesting appealing package of value to those advisors. And as we continue to evolve our capabilities there, we think there’s a correlation between the evolution of those capabilities and the utilization of the centrally managed platforms.

What’s driving it? Well, I think advisors more and more recognize and look for — that it can be a great leverage point, their overall practice. And as they try to either lower their cost or create more flexibility to reallocate their time to more valuable activities, I think, this becomes a more and more appealing type of concept that they can use as a leverage point to their practices. So we create a really appealing solution. Their need for it will only evolve and grow as they look for more leverage points in their practice.

That’s, we think, a nice combination to drive a long sustainable trend, which is why we say it’s in the early parts of the game. I don’t know if — Matt, you want to add anything to that?

Matt AudetteChief Financial Officer

No. I think that was well said.

Gerry O’HaraJefferies — Analyst

C’est utile. And I guess one for Matt, specifically. And apologies if I missed this or if the read-through is perhaps somewhat clear, but I guess, intuitively, promotional expenses would likely come in, in the current coming quarters, assuming all else equal with the current backdrop. But one, I guess, can you perhaps kind of confirm that statement? And then two, have you kind of thought about ways to perhaps, I honestly don’t know if it’s even impossible, but digitize, if you will, this sort of activity? Or if there’s sort of virtual capabilities that will enable you to kind of continue down the road of certain promotional activities?

Matt AudetteChief Financial Officer

Yeah, sure, Gerry. I think on both of those, the promotional expenses in Q2, we have very few, if any, conferences. So they’ll come down specific to the conference piece of that by about $10 million. So there’s definitely a decline there.

On the second part of your question, I’ll just give a little bit of the financial ends, and then Dan, if you want to jump in. But our national conference, our largest conference of the year, is in Q3, and we have already decided to move that to a virtual conference. So we are in the planning stages of that. So I think the answer to the question, it’s definitely possible.

We are in the middle of working on that. And obviously, Dan is in a better spot to give some color on that than me.

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Ouais. So obviously, pulling together 8,000 to 9,000 people in July, doesn’t sound like a great risk to take given the backdrop. And so we announced that we would ship this to a virtual conference. A lot of folks are working on that same concept.

There’s, again, some interesting technologies, and cool ways of which to share that content in a more digital platform. And so we’re working through exactly how we would do that. The cost associated with doing that, working with sponsors to be a part of that overall program. So more to come on that, but I think Matt’s right as we think about third quarter and that being our largest conference.

As we get through the other side of that, I would expect you to see some shift or change in the overall economics around focus or our big conference.

Gerry O’HaraJefferies — Analyst

OK, great. Thanks for taking my questions this afternoon.

Opérateur

Je vous remercie. Our next question comes from Devin Ryan with JMP Securities. You may proceed with your question.

Devin RyanJMP Securities — Analyst

Hey, great. Good evening, guys. First question here just on upfront contracts in the industry. Obviously had seen kind of the scaling up in recent years just as there’s quite a bit of competition.

And also firms have the benefit of higher interest rates that was maybe supporting some of that spending or investment, if you will. With interest rates and equity markets abruptly moving lower, I guess, what are you guys seeing with upfront recruiting packages? Appreciate it’s probably early and whether you guys expect to hold the line, which would maybe further accelerate organic growth? Or potentially, would you move that lower? Which would make the recruiting economics even more attractive, assuming the organic growth remains strong. Just trying to think about how that may affect things moving forward?

Matt AudetteChief Financial Officer

Yes, Devin. I mean, I think on the way we approach that is really unchanged. We changed — we adjusted our approach a couple of years ago just underwrite two returns. We’re continuing to underwrite those returns.

We’ve never put into those models, any — saying what to view if you will, on the macro. So we’ll update based on the environment we’re in. That could bias things down a little bit, but I would — as a general rule, but each deal is individually underwritten dependent on the mix of that firm and what products and services they use. But we’ll continue to underwrite returns.

So no change there.

Devin RyanJMP Securities — Analyst

Got it, very helpful. And then just a follow-up on customer cash. Appreciate all the detail in the presentation and the commentary around the ICA portfolio. With respect to the DCA piece, you guys updated the fee schedule.

And just trying to think about and whether there’s more room to do that and kind of the inputs to do that. Just trying to think whether there might be some additional opportunity for that piece as well, kind of down the road here?

Matt AudetteChief Financial Officer

Ouais. I mean, I think when you think about that product, I mean, it’s one where it’s a fee per account. So the balances in there kind of drive the overall economics. So I think the changes that we made that you referred to are based on where those balances are.

And I think if that changes over the long term, that could impact things. But I think we feel like with the adjustments we’ve made, that product is in the right spot in a competitive spot for the clients that have investors in there.

Devin RyanJMP Securities — Analyst

OK, great. I’ll leave it there. Thanks, guys.

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Je vous remercie.

Opérateur

Je vous remercie. And your next question comes from Ken Worthington with JP Morgan. You may proceed with your question.

Ken WorthingtonJ.P. Morgan — Analyst

Salut. Bonsoir. I’m just curious to hear your thoughts if you think there might be a longer-term impact of COVID-19 on the wealth management business. Either the way that advisors manage their relationships or work from home or something else that really changes the efficiency of the advisor in their business?

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Ouais. So Ken, I think there’s no doubt this will create some structural change across the market and the industry. And I think, probably, history, again, tells us the magnitude of that change will likely be driven by the desire of individual firms and how much they want to embrace and pull that change through. We entered this environment with, as I said earlier, where we established some principals that drove how we think about this opportunity, and that starts with taking care of our advisors so they can take care of their clients.

And also, at the same time, protecting the health and safety of our employees. So those principles drove our thinking, our decision-making through this and actually, given the significant change across both of those spectrums, there’s a tremendous amount of learning opportunity that sits inside that change, right? Which took us to the next place we went to in managing through this was our culture and our values. And one of our values is a commitment to learning and applying that learning to drive innovation in an agile way. And so in a climate like this, where we talked about this significant change, we believe it creates an incredible opportunity to learn and apply that learning going forward to drive real structural differences in the business.

And I think you hit on in the spirit of brevity, one of those examples, which would be how people think about a distributed workforce. And what does that mean as you apply that to 4,500 employees in our case or nearly 17,000 advisors and how we support and engage with them or even, as you said, how they would engage in in millions of their clients. And so we believe there’s a real ripe opportunity that this creates an opening, of which to think about things in a different way and opens up the playing field, if you will, to is experimentation to do things that you may never have done otherwise. There could be jobs that you didn’t think were possible to do remotely from home that all of a sudden by doing it you now have a different point of view on that, and that shapes how you think about managing your workforce, flexible schedules, how you access talent and even how you manage your real estate portfolio.

And that’s just one example, right, that sits inside that structural change you suggested. We believe the whole use of robotics, AI and digital tools will be different going forward. People’s thinking around outsourcing and supply chains will be changed forever by this, if they have a desire to pull that through. And I think we’re looking at those things and more, really challenging ourselves to make sure we lean into the learning opportunities and how you may pull-through those changes to reshape your cost structure or to reshape how you engage with your employees all the way to how you position your advisors to deliver a different client experience to their clients.

So that’s the spectrum of opportunity we kind of see coming out of this. There will be more to emerge. It’s early. We’ve got a lot to learn, but we’re trying to be purposeful about getting our arms around as much of that as we can so we can be thoughtful and have an informed view is the best way forward.

Ken WorthingtonJ.P. Morgan — Analyst

Génial. Well, thank you very much.

Opérateur

Je vous remercie. Our next question comes from Chris Shutler with William Blair. You may proceed with your question.

Chris ShutlerWilliam Blair and Company — Analyst

Hey, guys, hope you’re all doing well. To follow up on Devin’s question from earlier. How does the change in the interest rate environment affect what you’re willing to pay for advisory assets? Are you underwriting a much lower Fed funds rate today, given the environment? Or when you think about TA, do you kind of structure it in the hopes that rates bounce back?

Matt AudetteChief Financial Officer

Yeah, great, Chris. So I think I used my SAT word, we’re not sanguine on the macro in the earlier answer. So we don’t assume any improvement in macro. We underwrite returns in the current environment, that means the current interest rate environment.

And then based on, again, each deal is individually underwritten. And we stay disciplined on that and then direct to returns.

Chris ShutlerWilliam Blair and Company — Analyst

OK, fair enough. And then, just a second one, just a small question on the conferences. Since you’re going to be doing those virtually this year, I think, you mentioned the $10 million reduction in conference expense from Q1 to Q2. Anything you can say about the remainder of the year? And how both revenue and expenses will be impacted?

Matt AudetteChief Financial Officer

Ouais. I think the Q2 reduction is really just based on the timing of conferences, which this year are planned primarily for Q1 and Q3. I think in Q3, where we have our Focus Conference that Dan talked about a little bit earlier going virtual, I think just to give you a sense, that conference is typically around $15 million in costs, and around $5 million or $6 million in sponsor revenues. So I think as we approach moving that to a virtual conference, I think we’ll think through how those expenses evolve.

You’ll have obvious things like travel expenses, there won’t be any, right? So that will bring costs down. But at the same time, we’re focused on investing in the virtual areas of the digital capabilities of that conference to make it something that’s compelling and helpful, for the very reasons that we do that conference, right? So we’re in the planning stages now. We’ll give you an update next quarter in Q2, so you have a sense as to our best estimate as to what’s coming in Q3 then.

Chris ShutlerWilliam Blair and Company — Analyst

OK, thanks a lot.

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Ouais. Je vous remercie. And hey, thanks to everyone for taking the time to join us this afternoon. We look forward to speaking with you again next quarter.

Reste en bonne santé.

Opérateur

[Operator signoff]

Duration: 68 minutes

Call participants:

Dan ArnoldPresident and Chief Executive Officer

Matt AudetteChief Financial Officer

Steven ChubakWolfe Research — Analyst

Alex BlosteinGoldman Sachs — Analyst

Craig SiegenthalerCredit Suisse — Analyst

Bill KatzCitigroup — Analyst

Gerry O’HaraJefferies — Analyst

Devin RyanJMP Securities — Analyst

Ken WorthingtonJ.P. Morgan — Analyst

Chris ShutlerWilliam Blair and Company — Analyst

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